Otwieramy nowy cykl wpisów. Pojawią się tutaj osoby, których styl przywództwa sprawia, że zarządzanie zespołem staje się narzędziem do zmiany świata na lepsze. Dla nich na pierwszym miejscu stoi istota ludzka i to, jak odkryć jej prawdziwy potencjał i zbudować na nim współczesną organizację.

Profesor Andrzej Blikle / Uniwersytet Łódzki

Pan Profesor pokazuje, że można inaczej. Uczy, że tradycyjne zarządzanie oparte na marchewce i kiju nigdy nie było wystarczające, prawdziwie satysfakcjonujące dla zespołu i nie przynosiło takich rezultatów, jakie może przynieść turkusowa organizacja.

Andrzej Jacek Blikle to wybitny naukowiec, z zawodu matematyk specjalizujący się w matematycznych podstawach informatyki. Przez ponad 20 lat prowadził znaną rodzinną cukiernię A. Blikle. Pasjonat TQM (Total Quality Management) i turkusowych organizacji. Autor książki „Doktryna jakości” dostępnej bezpłatnie w PDF TUTAJ oraz w wydaniu papierowym TUTAJ. O Doktrynie Jakości wspominam w książkowym wpisie TUTAJ.

Andrzej Blikle Doktryna Jakości
Andrzej Jacek Blikle – Doktryna Jakości. Wydanie II turkusowe.

Spotkanie z Profesorem Andrzejem Blikle

1. Pana godność to Andrzej Jacek Blikle. Miałem zaszczyt uczestniczyć w ostatnim Konwersatorium i goście obecni online zwracali się do Pana per „Jacku”. Tradycyjnie wypadałoby zwrócić się do pana per Panie Profesorze, natomiast którą wersję preferuje Pan w rzeczywistości?

Różne formy w różnych okolicznościach. Gdy jestem po imieniu, jestem Jacek.

2. Urodził się Pan w Warszawie w 1939 i był świadkiem wielu kluczowych dla Polski i świata wydarzeń, zarówno tych wspaniałych i wyniosłych, jak i smutnych i tragicznych. W Pana życiorysie można zauważyć etap życia związany z karierą naukową skupioną na matematyce i informatyce, oraz etap TQM, którego początek może symbolizować książka „Fourth Generation Management”, którą otrzymał Pan w prezencie od Jima Murraya.
Co było dla Pana najważniejsze w okresie kariery naukowej, zanim na dobre odkrył Pan świat TQM

Prawdziwie serdeczna i koleżeńska atmosfera w zespole, którym miałem przyjemność kierować.

3. Wspomina Pan czasami o „nietypowych metodach naukowych”, które stosował Pan najchętniej. Jakie to były metody i co sprawiało, że określa je Pan jako „nietypowe”?

Podam jeden przykład. Przy budowaniu języka programowania z reguły najpierw buduje się jego składnię, opisywaną przy pomocy gramatyki, a dopiero później definiuje się znaczenia, jakie niosą programy, czyli ich semantykę. Ja zaproponowałem porządek odwrotny. Najpierw opisujemy treści, jakie chcemy wyrażać przy pomocy języka (czyli semantykę), a dopiero później reguły gramatyczne (składnię). To jedno z dwóch najważniejszych założeń mojego projektu, który obecnie realizuję. Szczegóły można znaleźć na: https://www.moznainaczej.com.pl/denotational-engineering/wersja-polska

Krótkie zaproszenie do projektu Lingua

4. „Pracować inaczej” Frederica Laloux zajmuje jedno z ważniejszych miejsc w Pana biblioteczce i to dzięki tej pozycji postanowił Pan pokazać, że można inaczej budować silne i skuteczne organizacje (jak w tytule Pana strony http://www.moznainaczej.com.pl/). Jak to robić w praktyce, używając mocy turkusu i gdzie są ukryte pułapki?

Moja strona, a więc i hasło Można Inaczej powstały w roku 2008, a więc na kilka lat przed ukazaniem się książki Laloux, a moją „Doktrynę jakości” zacząłem pisać w roku 1997. Od ponad 20 lat uczę też zawartych w niej idei. Zresztą nie tylko ja. Zasługa Laloux polega nie na tym, że odkrył coś nowego, ale że to „nowe” uczynił znacznie popularniejszym niż dawniej i że je nazwał w sposób atrakcyjny.

Moje doświadczenia praktyczne wskazują, że wdrażanie turkusu — a więc cywilizacji zaufania i odpowiedzialności — należy rozpocząć od ćwiczenia umiejętności empatycznej i asertywnej komunikacji, a te umiejętności — od nauki aktywnego słuchania. Tym tematom poświęciłem więc dużą część mojej książki. Umiejętności komunikacyjne ćwiczymy nieustannie, a po jakimś czasie włączamy wiedzę o tym, co nas, ludzi, motywuje. Bo w tym obszarze menadżerowie popełniają najwięcej błędów, stosując tzw. „systemy motywacyjne”. W rzeczywistości one są gorzej niż nieskuteczne, bo przeciwskuteczne. Przynoszą skutek odwrotny do oczekiwanego. Jak pisze Alfie Kohn, systemy premiowe motywują tylko do jednego — do zdobywania premii. Moja książka jest pełna przykładów takich działań z życia wziętych.

5. Turkus dla większości liderów wydaje się być obcym egzotycznym minerałem. Jak przemycić turkusowe podejście do tradycyjnej organizacji tak, aby nie wywołać gwałtownej reakcji obronnej?

Proponuję zacząć go praktykować w małej grupie pilotażowej starając się z początku wdrożyć choćby jedno z przykazań turkusowego dekalogu:

  1. Nie szukaj winnego, by go ukarać — szukaj przyczyny, by ją usunąć.
  2. Nie oczekuj perfekcji, której nie da się osiągnąć — oczekuj postępu, który zawsze jest możliwy.
  3. Unikaj współzawodnictwa, które niszczy partnerstwo — stwarzaj warunki do współpracy.
  4. Nie oceniaj, bo to niszczy — doceniaj, bo to wzmacnia.
  5. Nie mów, co jest źle — mów, co może być lepiej.
  6. Nie pytaj, co ludzie mogliby zrobić lepiej — pytaj, co im w pracy przeszkadza.
  7. Nie buduj na kontroli — buduj na zaufaniu.
  8. Nie mów, że ktoś jest zły — mów, jak Ty się z tym czujesz.
  9. Nie zarządzaj — twórz warunki do samoorganizacji.
  10. Nie bądź nadzorcą — bądź nauczycielem, moderatorem i uczniem.

Tych przykazań sam nie wymyśliłem. Wszystkie są znane w literaturze od dawna. Wybrałem ich dziesięć, aby mi wyszedł dekalog.

Radzę też, aby starając się wdrażać turkus w środowisku mu raczej niechętnym, unikać używania słowa „turkus”. Mówmy, że chcemy poprawić komunikację, organizację, jakość produktu itp. To jest znacznie bardziej akceptowalne.

6. W przeszłości spotykał Pan 100-200 turkusowych organizacji rocznie. Wspomina Pan Marco z Gliwic i Kamsoft Podlasie jako wzorcowe przykłady. Którym organizacjom poza Marco i Kamsoft Podlasie warto się przyjrzeć, aby zaobserwować turkus w praktyce?

Przyglądać należy się wszystkim, choć zawsze z pewną dozą krytycyzmu, ale kopiować nie należy żadnej, bo turkus trzeba „szyć na miarę”. Każdy kawałek minerału zwanego turkusem jest inny, inna też jest każda turkusowa organizacja. Jednakże wszystkie są oparte na tych samych cywilizacyjnych wartościach: zaufanie, odpowiedzialność, życzliwość, prawdomówność, solidarność,… Na mojej witrynie co pewien czas pojawiają się opisy nowych polskich turkusów, jednak w rzeczywistości spotykam ich znacznie częściej. Warto na tę stronę zaglądać: https://www.moznainaczej.com.pl/organizacje-turkusowe-w-polsce.

7. Turkusowe podejście prowadzi do przemyślenia stylu zarządzania. Promuje Pan partnerski styl w kontrze do przywództwa przemocy. Jakie są mocne strony partnerskiego stylu zarządzania i potencjalne rezerwy, na które trzeba uważać?

Turkus to nie jest nowy styl zarządzania, ale nowy sposób organizowania pracy zespołowej. Zarządzanie polega na tym, że ludzie są zarządzani przez kogoś. Turkus — że się organizują. To fundamentalna różnica organizacyjna, emocjonalna i filozoficzna. Mocna strona turkusu, to przede wszystkim fakt, że pracujemy w zespole ludzi głęboko pozytywnie zmotywowanych zarówno do pracy, jak i do podejmowania zmian. W turkusie nikogo nie trzeba przy pracy pilnować, ani do niej zaganiać kijem i marchewką. Zamiast pilnować, można wspierać zarówno w pracy, jak i w rozwoju. Jednakże wdrożenie turkusu to poważne i wcale niełatwe wyzwanie.

Po pierwsze nie można go wdrażać, gdy zespół nie jest do tego przygotowany. Nie można też robić tego administracyjne. A przygotowanie zespołu, to nie są „dwa weekendy szkolenia”. To musi potrwać — może rok, a może i dłużej. Nie da się przyspieszyć rośnięcia lasu.

Należy też pamiętać, że turkus to nie stan, który raz osiągnięty będzie trwał. To proces, który trzeba nieustannie kultywować. Z turkusem jest jak ze zdrowiem. Aby je całe życie mieć, trzeba o nie całe życie dbać.

8. Kontynuując w optyce stylu zarządzania, kim jest idealny lider i jaką filozofią pracy powinien uzupełnić swój styl?

Powtarzam raz jeszcze, że turkus nie jest stylem zarządzania!
W turkusie każdy może być liderem w jakiejś sprawie, ale nikt nie jest liderem we wszystkich. A skąd się biorą ci różni liderzy i kto ich wskazuje? Wskazują ich ludzie, przychodząc do nich po radę i pomoc. Do kogo inni przychodzą po radę w jakiejś sprawie, jest liderem w tej sprawie. Można być liderem od technologii polimerów, od programowania obiektowego, od finansów, od budowania relacji i od rozwiązywania konfliktów. W turkusie każdy może być liderem, ale też nikt nie ma takiego obowiązku. Zwykle jest więc wielu liderów, a nawet wielu w niektórych obszarach.

9. Żartuje Pan mówiąc „do wykręcenia żarówki jest potrzebny tylko jeden psycholog, ale żarówka musi chcieć”. Jednym z niewielu stałych elementów przywództwa jest zmiana. Jak lider powinien pracować nad zmianą tak, aby zespołowi chciało się chcieć?

I znowu ten jeden lider na czele zespołu. Jeżeli to lider będzie dbać o to, aby ludziom cokolwiek się chciało, to raczej nic im się chcieć nie będzie. Przykładów takich sytuacji mamy wokół siebie bez liku. Natomiast, aby nam, ludziom chciało się pracować, musimy mieć poczucie, że nasza praca ma sens. Że jest komuś potrzebna, że ją wykonujemy dobrze i coraz lepiej. Że możemy być dumni z tego, co robimy i jak robimy, a więc, że możemy być dumni z siebie. Potrzeba dumy z siebie jest najsilniejszym motywatorem do działania.

Natomiast co do zmiany, to abyśmy ją chcieli realizować, musimy rozumieć, czemu ma służyć i z jakimi ryzykami się wiąże. A to rozumienie osiąga się przez debatę w zespole. Tyle że zespół musi być do takiej debaty przygotowany, o czym już pisałem.

10.    Napisał Pan polską biblię zarządzania („Doktryna Jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji”), dzięki której został Pan uhonorowany pierwszym miejscem w kategorii „Najlepszy poradnik ekonomiczny” w konkursie Economicus 2015, oraz Nagrodą Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie w roku 2016, za najlepszą pracę z zakresu nauk o przedsiębiorstwie w latach 2014-2015. Poza swoim dziełem poleca Pan naturalnie „Pracować inaczej” Frederica Laloux, oraz „Siła Nawyku” Charlesa Duhigga. Jakie ponadto lektury muszą obowiązkowo znaleźć się w biblioteczce każdego lidera?

Nie da się pewnie podać jednej listy lektur dla wszystkich, bo każdy ma inne potrzeby i zainteresowania. Przewodnik po zalecanej przez mnie literaturze znajduje się na końcu „Doktryny jakości” w części Wskazówki bibliograficzne. Polecam też stronę, gdzie umieszczam recenzje polecanych książek: https://www.moznainaczej.com.pl/coprzeczytalem. Z ostatnio przeczytanych za szczególnie ważną uważam Humankind – A Hopefull History Rutgera Bregmana: https://www.moznainaczej.com.pl/r-bregman-humankind-a-hopeful-history.

Rutger Bergman – Humankind – A Hopeful History

11.    Pana misja jest ponadczasowa i to właśnie jej założenia kiedyś na dobre zastąpią tradycyjny model przedsiębiorstwa. Co w myśli ideologii Kaizen (ciągłe doskonalenie małymi krokami) może zrobić lider tu i teraz, aby lepiej zadbać tu i teraz o dobre życie zawodowe i prywatne?

Proponuję, i nie tylko liderom, ale wszystkim, by budowanie swojego „dobrego życia” rozpocząć od trenowania życzliwości wobec ludzi. Wiem, że to może być trudne, ale sądzę, że nie da się osiągnąć tzw. dobrostanu emocjonalnego (czyli szczęścia) hodując w sobie agresję. Więc na początek — starajmy się eliminować agresję z naszych wypowiedzi. Uczmy się aktywnie słuchać i czyńmy z tego użytek. Starajmy się też angażować zespół, w którym pracujemy, do wspólnego podejmowania decyzji. Uczmy się tego wszystkiego i pozyskujmy sojuszników. Jak mówi mój przyjaciel Jacek Jakubowski — bądźmy samodzielni, ale nie samotni

Turkusowa organizacja XXI wieku. Posłuchaj wykładu.

Podobało Ci się? Podziel się ze znajomymi!

Podziel się!